David Hume nasce a Edimburgo nel 1711 in una famiglia della piccola nobiltà scozzese. Avviato alla giurisprudenza, matura presto una profonda insofferenza per gli studi legali e si volge alla filosofia. Si trasferisce in Francia e al rientro, tra il 1739 e il 1740, pubblica il Trattato sulla natura umana, un’indagine sui fondamenti della conoscenza e delle passioni che non riscuote alcun successo. Entra in seguito al servizio del generale James St. Clair come segretario, seguendolo in una missione diplomatica presso le corti di Vienna e Torino. Nel 1748 pubblica la Ricerca sull’intelletto umano, in cui rielabora in forma più agile i temi già affrontati nel Trattato. Diventa poi bibliotecario a Edimburgo e redige la Storia d’Inghilterra, l’opera con cui si afferma in tutta Europa. Nel 1763 si reca a Parigi come segretario dell’ambasciatore britannico, dove viene accolto con grande favore nei circoli intellettuali. Qui incontra Rousseau, esule per le sue idee, e gli offre rifugio in Inghilterra, ma il carattere ombroso del ginevrino fa naufragare presto l’amicizia. Torna a Edimburgo nel 1769, dove muore nel 1776.
Cosa succederebbe se vedessimo per la prima volta due palle da biliardo scontrarsi, senza mai aver osservato nulla di simile in precedenza? Non avremmo alcun modo di prevedere la dinamica: l’urto potrebbe mettere in moto la palla colpita, fermare entrambe, far tornare indietro la prima o deviarla. Tutte queste alternative non sono contraddittorie a livello logico e soltanto l’esperienza mostra quale scenario si realizza davvero. Grazie alla ripetizione costante degli accadimenti, la mente costruisce un nesso tra causa ed effetto, fondato sulla loro contiguità spazio-temporale e sul fatto che i due eventi si presentano sempre insieme. A questa disposizione umana Hume dà il nome di abitudine.
L’abitudine agisce prima che abbiamo il tempo di riflettere. Gli oggetti sembrano talmente inseparabili, che non tardiamo neppure di un istante nel passare dall’uno all’altro. […] Soltanto attraverso un ragionamento ci si può convincere del principio che i casi di cui non abbiamo esperienza devono necessariamente somigliare a quelli di cui siamo a conoscenza.
David Hume, Trattato sulla natura umana, trad. di P. Guglielmoni, Bompiani, Milano 2001, Libro I, Parte III, sez. VIII, p. 225
Un futuro diverso è immaginabile e possibile, ma la presunta conoscenza oggettiva dei nessi causali orienta l’uomo nell’agire e rende possibile la vita pratica. Mangiamo il pane confidando che ci nutra come sempre ha fatto, ma nessuna necessità logica ci assicura che lo farà ancora. L’abitudine agisce in anticipo sulla riflessione, trascinando l’uomo nell’azione prima ancora che lo scetticismo possa fermarlo.
Nelle decisioni di un’azienda agisce la medesima inferenza. Se una mossa viene seguita da un buon risultato, da quel momento viene trattata come la sua causa, sebbene non sia mai stato dimostrato nulla di tale connessione – soltanto il loro presentarsi insieme nel tempo e nello spazio. Un approccio che porta risultati nel tempo diventa il modus operandi da non mettere in discussione: la mente proietta un ordine sugli eventi, lo consolida con la ripetizione e finisce per leggerlo come la struttura del reale.
Penso che sia questo il vero volto della resistenza al cambiamento. Descriverla come un rifiuto consapevole significa attribuire alle persone la volontà di arroccarsi su una posizione, quando in realtà la pratica da trasformare è un unicum con il senso comune dell’organizzazione: si pensi al passaggio da una leadership direttiva a una facilitativa, o alla sostituzione della logica del prodotto con quella del valore per il cliente. Naturalmente l’abitudine non esaurisce tutte le forme che l’inerzia strutturale può assumere: in molti contesti entrano in gioco interessi consolidati, timori legati alla perdita di status o di potere, conflitti tra gruppi e preoccupazioni per le conseguenze delle trasformazioni proposte. Tuttavia, anche quando questi fattori sono presenti, la forza delle pratiche abituali continua spesso a operare sullo sfondo, contribuendo a rendere plausibile e desiderabile la conservazione dell’assetto esistente.
Molti approcci contemporanei al Change Management sembrano ritrovare un’intuizione vicina a quella di Hume: le abitudini cambiano quando l’organizzazione crea le condizioni per fare esperienza di qualcosa di diverso. Una pratica consolidata cede il posto a un’altra attraverso un processo lento, fatto di azioni ripetute e risultati che si accumulano fino a creare nuove prassi: è quanto accade con l’adozione del lavoro da remoto o con la transizione ai processi digitali. Alla luce della filosofia humeana, le decisioni manageriali azzeccate perdono anch’esse la loro aura di certezza e diventano solo regolarità che l’esperienza ha confermato. Questa consapevolezza affina l’attenzione verso i segnali deboli che annunciano una discontinuità, così da non essere colti del tutto di sorpresa quando il mondo smette di comportarsi come previsto. Nelle crisi, il quadro interpretativo che guidava l’azione non collima più con la realtà e si apre il tempo dell’incertezza: lo ha mostrato la pandemia, che ha dissolto in poche settimane abitudini lavorative sedimentate in decenni. Le vecchie abitudini cedono e le nuove devono ancora formarsi. Come le precedenti, non saranno altro che plausibili credenze, l’unica lanterna con cui gli esseri umani hanno sempre attraversato il mondo.
Maurits Cornelis Escher non è il primo a costruire spazi che la mente non riesce a percorrere fino in fondo. La Tavola XIV delle Carceri d’invenzione di Giovanni Battista Piranesi, incisa ad acquaforte verso la metà del Settecento, rappresenta uno spazio che obbedisce a una logica locale ma che si contraddice nel suo insieme. Le scale salgono verso piani che non esistono e gli archi aprono profondità che non si chiudono. Ogni elemento si comporta come una premessa senza conclusione e lo sguardo non si orienta. Per dirla con Hume, lo spettatore porta davanti all’incisione secoli di abitudine ed esperienza architettonica, e Piranesi ne rappresenta una possibile confutazione.